Intelektuální práci nelze řídit jako průmysl

Pane profesore, vysvětlil jste, že inovační řešení je zdrojem vynikajících nápadů, inovační podnikání ty nápady komercializuje, je zdrojem společenských výnosů. Nápady a řešení mají rozdílný cyklus, jinde vznikají, jinde se realizují, jinam jsou zacíleny. Říkáte, že optimálně se musí spojit autoři nápadu s těmi, kdo dokáží nápad uskutečnit, a s těmi, kdo ho dokáží prodat.

To zní velmi jednoduše... U výzkumu má ten aplikovaný cestu podstatně kratší. Jak je to v případě základního výzkumu?
Základní výzkum je prostředí, kde se dělají myšlenkové experimenty. Ty přinášejí nové poznání a toto nové poznání musí být dále rozpracováno. Je jedno, zda to bude dělat základní výzkum, nebo na něj navazující aplikovaný výzkum, ale důležité je, aby si autoři nového poznání rozuměli s těmi, kdo jej budou rozpracovávat. Bohužel, situace v řadě výzkumných institucí je taková, že výzkum dokumentují a tím to vše končí. Ale myšlenkový experiment má kromě části, jejíž výsledky lze zaznamenat, také celou řadu aspektů, které jsou jakoby nehmotné. Nejsou zprostředkovatelné formou zápisu, ale jsou zprostředkovatelné ve vzájemné spolupráci.

Říkalo se, že na praktické využití nějakého výsledku základního výzkumu se čeká třeba 40 až 60 let. Platí to i v dnešní době, která je tak rychlá a intenzivně tlačí k reálným výstupům?
Dnes už nemluvíme o 40–60 letech. Nové poznání se musí uplatnit v průběhu pětiletého cyklu, později ne. Jinak nemá smysl, protože přijde další generace jiných nápadů.

Pilíře pro novou generaci nápadů ale tvoří právě ­výsledky původního výzkumu...
Nápad, který není dlouho využit při dalším rozvíjení, ztrácí aktualitu. Stejně jako když dobrý sportovec pět let netrénuje. Pak už nemůže myslet na olympijské medaile.

Ve Vaší přednášce mě zaujala sekce o stylu vedení, o týmu. Zdůrazňoval jste, že chytří lidé jsou většinou silné osobnosti s výrazně individuálními vlastnostmi, vůči nimž nelze uplatňovat standardní autoritativní metody vedení pracovníků, protože oni vyžadují participaci na rozhodování o další orientaci. Potřebují však ochranu proti byrokracii. ­Badatelé (a nejen oni) si obecně stěžují na nárůst byrokracie. Je to jeden z důvodů, proč mají naši vědci takové problémy v práci?
Ano. Systém a styl řízení výzkumné instituce – zejména badatelské instituce – musí stanovovat pouze limity, nic víc. U nás se uplatňuje systém řízení průmyslového podniku: rozpočty, každoroční kontrola atp., což se pro vědu nehodí.
Ve výzkumu se musí vytvořit prostor pro samostatné uvažování. Až když není výsledek do určitého času hmatatelný – nemusí být konečný, ale přesvědčivý – tak se zruší. Investice do výzkumu je riziko. Abyste získali jeden dobrý výsledek, musíte investovat do 10 různých a vědomě do devíti neúspěšných projektů. Přitom ale nemůžete ty neúspěšné kárat za neúspěch! Ve vztahu k poznání se nemá uplatňovat ­administrativa, tam se musí uplatnit intelekt. Je třeba rychle poznat, kudy už cesta nevede. Pokud vás pořád někdo kontroluje, kolik jste vydali peněz, jestli jste podali správně žádost, přidali přílohy atd., pak Vám na vlastní výsledek už nezbývá čas.

Uvádíte, že aby se intelektuální práce finančně zhodnotila v konečném výrobku, musí se spojit badatelská sféra s oblastmi průmyslovou nebo vývojovou, obchodní a dále s uživatelem. Tím nastává překryv jednotlivých sfér, z nichž každá potřebuje jiné řízení. Jak to udělat?
Autonomně. Je to sice součást většího celku, ale je autonomní. Každá součást se řídí jinými pravidly s tím, že jejich spolupráce se řídí pravidly společnými. To znamená, že každá zúčastněná instituce má vlastní pravidla, jenom pro jejich spolupráci jsou nastaveny jiné parametry.

Nenastávají na překrývajících se hranicích tenze? Sám jste uváděl, že při spolupráci vědeckovýzkumných institucí s podnikatelskými subjekty vznikají personální bariéry?
Samozřejmě vznikají. Můžou vznikat a ne každá vedoucí osobnost se dokáže domluvit. Právě proto by neměl vzájemnou spolupráci řídit specialista, ale člověk, který je schopen komunikovat se všemi subjekty. Na tomto pomezí záleží spíše na vůdcovských schopnostech než na specializaci v tom kterém oboru.


Předseda Rady expertů České manažerské asociace prof. Zbyněk Pitra
© Luděk Svoboda, Archiv SSČ

Je člověk s vůdcovskými předpoklady schopen akceptovat jak zmiňované intelektuální osobnosti s požadavkem individuálního přístupu, tak "běžné" pracovníky průmyslové sféry?
Schopná vůdcovská osobnost je jako trenér mužstva. V mužstvu jsou hvězdy a jsou tam i hráči, neboli pracovníci, kteří ty hvězdy doplňují, protože o ně se musí někdo starat. Trenér musí zajistit, aby se hvězdy cítily dobře, ovšem aby si i podporovatelé hvězd uvědomili svůj význam a aby byli spravedlivě odměňováni a dokázali spolupracovat. Nemusí se mít rádi, ale musí umět vytvořit jeden spolupracující tým. A to musí dokázat trenér, to nedokáže nikdo z hráčů.

Tím mi odpovídáte i na další otázku – jsou-li v týmu hvězdy, přitahují do něj další hvězdy. Ačkoli je třeba s hvězdami zacházet individuálně, bez dalších spolupracovníků, kteří jsou také dobří, ale nejsou hvězdy, by asi tolik nezářily...?
Bez nich ty hvězdy nemůžou fungovat. Protože hvězda dá hře nějaký smysl, ale dotáhnout hru do konce hvězda nedokáže, to dokáže dělník. Myšlenku, kterou výzkumník vytvoří, musí někdo rozpracovat do konce. Tuto práci výzkumník neudělá, ten nepřemýšlí o detailech. Právě v tom spočívá kouzlo spolupráce. On přinese významný objev, ale aby se uskutečnil, musí ho někdo vzít za svůj, rozpracovat až do nejmenších ­podrobností realizace. Jestli bude krabička čer­vená nebo modrá, zda to bude kulaté nebo hranaté, to už výzkumníka nenapadne, ale bez toho jeho ­myšlenka nefunguje. Hvězdy jsou důležité, ale jako hvězdy září jedině tehdy, jsou-li součástí týmu spolupracovníků.

Je hvězda sama o sobě schopná posoudit, že její role skončila?
To žádná hvězda nepozná. K tomu ji musí donutit společenský tlak. A má-li být společenský tlak slušný a rozumný, musí o tom rozhodnout trenér, který hráče posadí na lavičku.

Jak byste charakterizoval největší problém našeho národního "společenského" týmu?
Problém našeho týmu je v tom, že se ho snažíme vytvářet jakoby bez hvězd a bez dělníků, kde je každý rovnoprávný. To ale není pravda, v týmu má každý svou roli! My neumíme přesně definovat týmové role, oceňovat jejich význam a přínos a využívat je v době, kdy je potřeba, aby nositelé rolí vystoupili jako prioritní, a kdy se naopak mají stáhnout do pozadí. To neumíme ani v byznysu, ani v politice, a bohužel ani ve vědě.

MARINA HUŽVÁROVÁ